提要全面预算管理是企业管理的核心内容之一,也是被各种组织证明行之有效的管理方法。它能够将企业的经营活动反映出来,同时具有资源统筹配置、规划、沟通和协调、营运控制和绩效评估等功能,是保证企业经营目标得以实施的有效管理手段。 关键词:全面预算管理体制;预算控制;管理经营风险 中图分类号:F27文献标识码:A 预算是一种系统的方法,用来分配企业的财务、实物及人力等资源,以实现企业既定的战略目标。企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度,有助于控制开支。预算本身并不是最终目的,更多的是充当联系公司战略与经营绩效的工具。预算体系在分配资源的基础上,主要用于衡量与监控中小企业所属各单位、部门的经营绩效,以确保最终实现公司的战略目标。 一、全面预算管理体制的特点 全面预算编制的基本内容包括――资本性支出预算、经营预算和财务预算三大部分,这三部分相辅相成,缺一不可。全面预算管理是企业以实现企业利润目标为目的,对未来一定期间内的营销、财务、成本等各方面做出总体预算,对企业投资、经营和财务活动等各类活动的全面量化过程及制度安排。 全面预算管理具有六个方面的特点:对未来的精确规划;以提高企业整体经济效益为根本出发点;以价值形式为主的定量描述;以市场为导向,紧跟市场的特点和变动;以企业全员参与为保障;以财务管理为核心。 全面预算管理作为现代企业的管理机制之一,具有机制性、战略性、全员性的作用特征,能协同各种业务活动和管理方案,使企业各部门、各环节均能统筹规划,协调行动,从而有效地聚集各项经济资源,包括人力、物力、财力、信息等,使之形成强有力的、有序的集合。 二、建立全面预算管理体制的意义 全面预算管理作为对现代企业成熟与发展起过重大推动作用的管理系统,是企业内部管理控制的一种主要方法。这一方法自从20世纪二十年代在美国的通用电气、杜邦、通用汽车公司产生之后,很快就成了大型工商企业的标准作业程序。从最初的计划、协调,发展到现在的兼具控制、激励、评价等诸多功能的一种综合贯彻企业经营战略的管理工具,全面预算管理在企业内部控制中日益发挥核心作用。正如著名管理学家戴维・奥利所说,全面预算管理是为数不多的几个能把企业的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。它对现代企业的意义可以概括为: 1、提升战略管理能力。战略目标通过全面预算加以固化与量化,预算的执行与企业战略目标的实现成为同一过程;对预算的有效监控,将确保最大限度地实现企业战略目标。通过预算监控可以发现未能预知的机遇和挑战,这些信息通过预算汇报体系反映到决策机构,可以帮助企业动态地调整战略规划,提升企业战略管理的应变能力。 2、有效的监控与考核。预算的编制过程向集团企业和子公司双方提供了设定合理业绩指标的全面信息,同时预算执行结果是业绩考核的重要依据。将预算与执行情况进行对比和分析,为经营者提供了有效的监控手段。 3、高效使用企业资源。预算计划过程和预算指标数据直接体现了(集团公司)各子公司和各部门使用资源的效率以及对各种资源的需求,因此是调度与分配企业资源的起点。 4、有效管理经营风险。全面预算可以初步揭示企业下一年度的经营情况,使可能的问题提前暴露。参照预算结果,公司高级管理层可以发现潜在的风险所在,并预先采取相应的防范措施,从而达到规避与化解风险的目的。 5、收入提升及成本节约。全面预算管理和考核、奖惩制度共同作用,可以激励并约束相关主体追求尽量高的收入增长和尽量低的成本费用。编制全面预算过程中,相关人员要对企业环境变化做出理性分析,从而保证企业的收入增长和成本节约计划切实可行。 三、我国外贸企业实施全面预算管理存在的问题 总体看,现阶段我国外贸企业在实施全面预算管理方面还存在不少问题,主要表现在: 1、对全面预算管理认识不足。目前,我国多数外贸企业的全面预算管理观念落后。管理者没有站在战略的高度去分析预算与企业管理及企业各部门的关系,认为外贸企业处在流通领域,不承担生产任务,预算管理就是简单的制定个财务计划,并没有上升到全面控制和管理理念的层次。从而导致现有的外贸企业预算管理体系不健全、水平较低,内部控制制度也存在很大缺陷。 2、全面预算管理的编制体系不健全。目前,大部分外贸企业在预算编制方面还存在着很大的缺陷,主要表现在:在预算编制的过程中,没有合理整合企业拥有的各类资源并充分实现其价值;预算指标简单化,没有和企业的长远战略结合在一起,缺乏针对性和前瞻性,预算控制体系的抗风险能力较弱;预算考核标准缺乏,使得预算的执行力度差。 3、预算与中小企业的实践活动相脱节,编制的预算缺乏必要的客观性。很多中小企业以历史指标值和过去的活动为基础,确定未来的预算指标值,没有认真地对中小企业的未来活动做评估。如果中小企业及其各部门的活动变化不大,这种制定预算的方法尚可接受,在中小企业及其各部门的活动变化较大或扩张速度较快时,用上面的办法制定预算,会使预算指标缺乏客观性。缺乏客观性的预算指标值难以成为考核和评价员工的有效基准,这样的预算管理制度肯定效果不佳。 4、预算往往经不起市场的检验。由于预算管理中存在封闭心态,预算管理过程往往忽视对市场的调研与预测,使很多预算指标与中小企业的外部环境不相容,整个预算指标体系难以被市场接受,经不起市场检验的预算制度很难有效地在中小企业中实施。而且预算指标缺乏弹性,缺乏对市场的应变能力,这也使中小企业的预算工作难以推行。 5、缺乏有效的考核和激励机制。很多外贸企业在实行全面预算管理时,奖励和惩罚机制不完善,主要表现在:考核方掺杂主观色彩,不能从客观角度去评价被考核方的经营业绩;被考核方则过多地强调客观因素对预算目标的影响,使得考核机制流于形式;考核后的奖惩制度落实不到位,执行的弹性大,严重挫伤员工的积极性,使预算管理的理念得不到普遍认同。 四、外贸企业实施全面预算管理制度的解决之道 在国际市场竞争日趋激烈的背景下,我国外贸企业必须在制定长期战略、整合更多资源、降低经营成本、加强内部控制等方面全面提升管理水平。 1、要确立正确的指导思想。全面预算管理不是一个孤立的过程,它要求企业把各个环节统筹联系,综合考虑每一个部门的作业特点和所拥有的作业资源,制定出科学合理的预算目标。要实现这个过程,必须有整合的思想,要站在企业长远发展战略的高度,充分运用战略整合的理念,制定科学合理的预算体系,从而达到优化配置各项企业资源的目的,实现资源高效利用的目标。 2、建立科学的预算目标体系。科学恰当的预算目标体系是企业全面预算管理成功与否的关键因素。企业的全面预算管理体系必须从全局出发,充分考虑企业发展的外部环境和内在因素,选择合适的预算编制方法,制定以促进企业健康发展为核心目标的一系列预算目标。在这个过程中,一定要发挥决策层的作用,做好不同部门之间预算目标的协调和配合,以此来制定出科学、合理、有效的预算目标体系。 3、科学构建预算控制组织。建立分级预算控制体制,企业除了必须建立和完善一级预算以外,对于一些重要的单位和部门的预算和项目预算,应该将预算项目进行进一步的细化,建立二级预算,并正确划分各预算归口管理部门,这就需要对企业进行组织再造和流程再造。健全预算反馈机制,预算控制系统要发挥其应有的职能,必须依赖于灵活有效的预算反馈机制。预算反馈机制应该与中小企业的具体组织结构和预算执行方式相适应。将预算的编制过程与计算机和网络技术结合起来,提高预算的准确性和效率性。 4、建立和完善考核和激励机制。全面预算考评不仅是考核本循环预算的环节,还关系到下次预算循环能否正常开展,因此建立科学的考评机制是实施全面预算管理的重要保证。建立考核机制一是要注意考评指标的设立一定要符合企业的长远发展战略;二是考评指标要科学合理、公平公正、公开透明;三是建立严格的奖惩机制并保证落实到位。对按时或者超额完成预算指标的和没有完成预算或者预算完成不好的责任主体,做到奖罚分明。 5、全面预算管理是全员管理。通过集中培训,树立和强化全体员工的全面预算管理观念,还要注意实施动态考评的办法,促使包括最高领导者到普通员工在内的全体企业人员必须为各自的预算目标而努力。 五、结束语 全面预算管理从企业的战略目标出发,根据企业各个部门在企业发展中的地位与作用,对有限的资源在各种不同用途方面做出合理的规划和配置。全面预算管理把握市场动向,着眼于企业全局,将企业有关过去浪费或低效率的部分剔除,使现有的资源在各种不同的交替运用中,合理挖掘现有资源的潜力,选出一种最佳的预算方案,减少决策的盲目性,进一步提高企业的综合盈利能力。 (作者单位:河北经贸大学研究生学院) 主要参考文献: [1]陈起.对企业全面预算管理几个问题的探讨[J].会计之友,2006.3. [2]张华.对企业实行全面预算管理的认识[J].财会研究,2006.3. [3]龚运芳.论全面预算管理及其在企业中的应用[J].会计之友,2006.3. [4]尹鸿燕.企业全面预算管理及管理创新[J].会计之友,2006.6.
提要全面预算管理是企业管理的核心内容之一,也是被各种组织证明行之有效的管理方法。它能够将企业的经营活动反映出来,同时具有资源统筹配置、规划、沟通和协调、营运控制和绩效评估等功能,是保证企业经营目标得以实施的有效管理手段。 关键词:全面预算管理体制;预算控制;管理经营风险 中图分类号:F27文献标识码:A 预算是一种系统的方法,用来分配企业的财务、实物及人力等资源,以实现企业既定的战略目标。企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度,有助于控制开支。预算本身并不是最终目的,更多的是充当联系公司战略与经营绩效的工具。预算体系在分配资源的基础上,主要用于衡量与监控中小企业所属各单位、部门的经营绩效,以确保最终实现公司的战略目标。 一、全面预算管理体制的特点 全面预算编制的基本内容包括――资本性支出预算、经营预算和财务预算三大部分,这三部分相辅相成,缺一不可。全面预算管理是企业以实现企业利润目标为目的,对未来一定期间内的营销、财务、成本等各方面做出总体预算,对企业投资、经营和财务活动等各类活动的全面量化过程及制度安排。 全面预算管理具有六个方面的特点:对未来的精确规划;以提高企业整体经济效益为根本出发点;以价值形式为主的定量描述;以市场为导向,紧跟市场的特点和变动;以企业全员参与为保障;以财务管理为核心。 全面预算管理作为现代企业的管理机制之一,具有机制性、战略性、全员性的作用特征,能协同各种业务活动和管理方案,使企业各部门、各环节均能统筹规划,协调行动,从而有效地聚集各项经济资源,包括人力、物力、财力、信息等,使之形成强有力的、有序的集合。 二、建立全面预算管理体制的意义 全面预算管理作为对现代企业成熟与发展起过重大推动作用的管理系统,是企业内部管理控制的一种主要方法。这一方法自从20世纪二十年代在美国的通用电气、杜邦、通用汽车公司产生之后,很快就成了大型工商企业的标准作业程序。从最初的计划、协调,发展到现在的兼具控制、激励、评价等诸多功能的一种综合贯彻企业经营战略的管理工具,全面预算管理在企业内部控制中日益发挥核心作用。正如著名管理学家戴维・奥利所说,全面预算管理是为数不多的几个能把企业的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。它对现代企业的意义可以概括为: 1、提升战略管理能力。战略目标通过全面预算加以固化与量化,预算的执行与企业战略目标的实现成为同一过程;对预算的有效监控,将确保最大限度地实现企业战略目标。通过预算监控可以发现未能预知的机遇和挑战,这些信息通过预算汇报体系反映到决策机构,可以帮助企业动态地调整战略规划,提升企业战略管理的应变能力。 2、有效的监控与考核。预算的编制过程向集团企业和子公司双方提供了设定合理业绩指标的全面信息,同时预算执行结果是业绩考核的重要依据。将预算与执行情况进行对比和分析,为经营者提供了有效的监控手段。 3、高效使用企业资源。预算计划过程和预算指标数据直接体现了(集团公司)各子公司和各部门使用资源的效率以及对各种资源的需求,因此是调度与分配企业资源的起点。 4、有效管理经营风险。全面预算可以初步揭示企业下一年度的经营情况,使可能的问题提前暴露。参照预算结果,公司高级管理层可以发现潜在的风险所在,并预先采取相应的防范措施,从而达到规避与化解风险的目的。 5、收入提升及成本节约。全面预算管理和考核、奖惩制度共同作用,可以激励并约束相关主体追求尽量高的收入增长和尽量低的成本费用。编制全面预算过程中,相关人员要对企业环境变化做出理性分析,从而保证企业的收入增长和成本节约计划切实可行。 三、我国外贸企业实施全面预算管理存在的问题 总体看,现阶段我国外贸企业在实施全面预算管理方面还存在不少问题,主要表现在: 1、对全面预算管理认识不足。目前,我国多数外贸企业的全面预算管理观念落后。管理者没有站在战略的高度去分析预算与企业管理及企业各部门的关系,认为外贸企业处在流通领域,不承担生产任务,预算管理就是简单的制定个财务计划,并没有上升到全面控制和管理理念的层次。从而导致现有的外贸企业预算管理体系不健全、水平较低,内部控制制度也存在很大缺陷。 2、全面预算管理的编制体系不健全。目前,大部分外贸企业在预算编制方面还存在着很大的缺陷,主要表现在:在预算编制的过程中,没有合理整合企业拥有的各类资源并充分实现其价值;预算指标简单化,没有和企业的长远战略结合在一起,缺乏针对性和前瞻性,预算控制体系的抗风险能力较弱;预算考核标准缺乏,使得预算的执行力度差。 3、预算与中小企业的实践活动相脱节,编制的预算缺乏必要的客观性。很多中小企业以历史指标值和过去的活动为基础,确定未来的预算指标值,没有认真地对中小企业的未来活动做评估。如果中小企业及其各部门的活动变化不大,这种制定预算的方法尚可接受,在中小企业及其各部门的活动变化较大或扩张速度较快时,用上面的办法制定预算,会使预算指标缺乏客观性。缺乏客观性的预算指标值难以成为考核和评价员工的有效基准,这样的预算管理制度肯定效果不佳。 4、预算往往经不起市场的检验。由于预算管理中存在封闭心态,预算管理过程往往忽视对市场的调研与预测,使很多预算指标与中小企业的外部环境不相容,整个预算指标体系难以被市场接受,经不起市场检验的预算制度很难有效地在中小企业中实施。而且预算指标缺乏弹性,缺乏对市场的应变能力,这也使中小企业的预算工作难以推行。 5、缺乏有效的考核和激励机制。很多外贸企业在实行全面预算管理时,奖励和惩罚机制不完善,主要表现在:考核方掺杂主观色彩,不能从客观角度去评价被考核方的经营业绩;被考核方则过多地强调客观因素对预算目标的影响,使得考核机制流于形式;考核后的奖惩制度落实不到位,执行的弹性大,严重挫伤员工的积极性,使预算管理的理念得不到普遍认同。 四、外贸企业实施全面预算管理制度的解决之道 在国际市场竞争日趋激烈的背景下,我国外贸企业必须在制定长期战略、整合更多资源、降低经营成本、加强内部控制等方面全面提升管理水平。 1、要确立正确的指导思想。全面预算管理不是一个孤立的过程,它要求企业把各个环节统筹联系,综合考虑每一个部门的作业特点和所拥有的作业资源,制定出科学合理的预算目标。要实现这个过程,必须有整合的思想,要站在企业长远发展战略的高度,充分运用战略整合的理念,制定科学合理的预算体系,从而达到优化配置各项企业资源的目的,实现资源高效利用的目标。 2、建立科学的预算目标体系。科学恰当的预算目标体系是企业全面预算管理成功与否的关键因素。企业的全面预算管理体系必须从全局出发,充分考虑企业发展的外部环境和内在因素,选择合适的预算编制方法,制定以促进企业健康发展为核心目标的一系列预算目标。在这个过程中,一定要发挥决策层的作用,做好不同部门之间预算目标的协调和配合,以此来制定出科学、合理、有效的预算目标体系。 3、科学构建预算控制组织。建立分级预算控制体制,企业除了必须建立和完善一级预算以外,对于一些重要的单位和部门的预算和项目预算,应该将预算项目进行进一步的细化,建立二级预算,并正确划分各预算归口管理部门,这就需要对企业进行组织再造和流程再造。健全预算反馈机制,预算控制系统要发挥其应有的职能,必须依赖于灵活有效的预算反馈机制。预算反馈机制应该与中小企业的具体组织结构和预算执行方式相适应。将预算的编制过程与计算机和网络技术结合起来,提高预算的准确性和效率性。 4、建立和完善考核和激励机制。全面预算考评不仅是考核本循环预算的环节,还关系到下次预算循环能否正常开展,因此建立科学的考评机制是实施全面预算管理的重要保证。建立考核机制一是要注意考评指标的设立一定要符合企业的长远发展战略;二是考评指标要科学合理、公平公正、公开透明;三是建立严格的奖惩机制并保证落实到位。对按时或者超额完成预算指标的和没有完成预算或者预算完成不好的责任主体,做到奖罚分明。 5、全面预算管理是全员管理。通过集中培训,树立和强化全体员工的全面预算管理观念,还要注意实施动态考评的办法,促使包括最高领导者到普通员工在内的全体企业人员必须为各自的预算目标而努力。 五、结束语 全面预算管理从企业的战略目标出发,根据企业各个部门在企业发展中的地位与作用,对有限的资源在各种不同用途方面做出合理的规划和配置。全面预算管理把握市场动向,着眼于企业全局,将企业有关过去浪费或低效率的部分剔除,使现有的资源在各种不同的交替运用中,合理挖掘现有资源的潜力,选出一种最佳的预算方案,减少决策的盲目性,进一步提高企业的综合盈利能力。 (作者单位:河北经贸大学研究生学院) 主要参考文献: [1]陈起.对企业全面预算管理几个问题的探讨[J].会计之友,2006.3. [2]张华.对企业实行全面预算管理的认识[J].财会研究,2006.3. [3]龚运芳.论全面预算管理及其在企业中的应用[J].会计之友,2006.3. [4]尹鸿燕.企业全面预算管理及管理创新[J].会计之友,2006.6.