摘 要：作为一家知名的跨国企业，柯达提交破产保护申请一事引起了业界和学者的广泛关注。探讨柯达公司破产的深层原因及启示对我国企业的发展具有重要借鉴意义。首先对柯达公司的发展历程进行了简要的介绍，进而从四个方面分析了柯达公司破产的主要原因，在此基础上提出对我国企业发展的建议。
关键词：柯达公司；破产重组；战略转型；启示
中图分类号：F74 文献标识码：A文章编号：1672�3198（2012）10�0067�02
1 柯达公司概述
柯达公司具有三百多年的历史，可谓源远流长。出生于1854年的乔治・伊士曼热衷摄影，为了使复杂的摄影过程变得简单，他于1880年发明了干版配方，并由此建立了伊士曼柯达公司。1889年由伊士曼柯达公司完全自主研发的第一卷商业透明卷装胶片投入市场，之后推出折叠便携式柯达相机，该相机如今被视为现代卷装胶片相机的鼻祖。柯达公司成立之后，开始大力推陈出新，使公司走上了飞速发展的快车道。柯达一方面收购其他企业增强自身实力，它先后收购了马萨诸塞州Peabody的一家明胶生产厂、德国斯图加特的Nagel相机公司和General Mills在公司的股份，另一方面不断加大研发投入，开发出一大批先进的产品，如1932年推出第一盘8毫米业余电影胶片、摄像机和投影仪，1937年推出第一台幻灯片投影仪，1961年推出第一部极为成功的KODAK CAROUSEL投影仪。在此期间，柯达从未停止创新的步伐，一心做大做强。随后柯达选择多元化发展战略，向其他行业进军。已愈100年历史的柯达此时盛极一时，公司销售额在1981年已经超过100亿美元。1986年伊士曼药品事业部成立宣示着柯达跨入保健行业，之后柯达又与法国药业公司Sanofi签定协议，建立合作关系，不断拓展业务范围。
但是日新月异的科技变化给柯达提出了全新的挑战，由于数码时代的到来以及来自日本、中国数码制造企业的威胁，柯达原有的胶片业务开始大幅萎缩，2003年柯达宣布实施战略转型，加大对数码产品的研发投入，但是仍然没有扭转其经营颓势，2011年，柯达股价跌幅超80%，公司市值十余年蒸发99%。2012年1月3日，因平均收盘价连续30个交易日位于1美元以下，柯达收到纽交所的退市警告。1月19日早间柯达提交了破产保护申请，此前该公司筹集新资金进行业务转型的努力宣告失败。
2 柯达公司破产原因分析
一个发展130多年拥有超过1万项专利，市值曾超过310亿美元，员工在巅峰时期曾超过14.5万人的巨无霸缘何承受股价暴跌、破产申请、专利拍卖、官司诉讼的重重打击，最终不得不面对申请破产保护的局面？本文认为，导致柯达公司破产的原因存在于四个方面：
2.1 战略转型步履蹒跚
企业战略转型主要有两个原因：一是被动的战略转型，即企业所处环境发生变化，包括来自供应商、顾客或者竞争对手的变化，需要适时调整战略以更好地应对市场的需求；二是主动的战略转型，即企业为了提升综合实力，促进战略目标更好更快的实现，而采取的一种积极的战略调整。柯达的战略转型事实上就是一种被动的战略转型，是面对来自日本数码相机进军美国市场争夺市场份额的强势挑战而不得不做出的战略调整。1975年，柯达的工程师史蒂夫・萨森（Steve Sasson）就已经成功发明了数码相机的原型机，但是当其向管理层展示时，得到的回答却是：“这个很漂亮，但不要让任何人知道”，长期以胶片为主要业务的柯达认为胶片市场仍然有很大的利润空间，数码市场和胶卷市场会存在一个共存期，一心希望把胶片市场的利润赚尽，同时数码相机对其已有的胶片业务确实也会产生巨大的打击，因此推迟了数码相机的研发和推广，但是这却不能阻止其竞争对手的发展步伐。1980年日本富士胶片就已经预测到数码市场的美好前景，并大力投资数码相机市场，之后，尼康、佳能纷纷进军数码市场，并且在数码市场上和富士一起占据强大的市场份额，数码时代的到来速度是柯达始料未及的，等到其梦醒悔悟，决心转身数码市场之时，却发现面对强大的竞争对手，已难以占据一席之地。
2.2 陷入多元经营陷阱
企业施行多元化战略主要是为了降低风险，获取整体规模优势和提高综合竞争力。为此，除了进一步研发完善已有产品提高已有顾客的忠诚度外，还有一种方式就是进军其他行业，吸引更多的潜在顾客，以获取更大的市场份额。多元化经营战略包括相关多元化经营和非相关多元化经营，相对而言，非相关多元化经营面临更大的风险，因为它需要企业投入更多的成本，巨人集团就是一个很显著的例子，因为巨人大厦导致整个集团倒闭。拥有百年基业的柯达公司当然也闲不住寂寞，在企业发展成熟之后开始实施非相关多元化经营的发展模式，先后成立了伊士曼化学公司和伊士曼药品事业部，之后又与法国领先药业公司Sanofi签定协议，拟在两个公司之间建立多个合资企业。但是多元化经营并没有为柯达带来全新的发展契机，反而给企业造成了财务危机。1994年由于债务危机的出现，柯达不得不剥离其非影像的保健业务，多元化经营宣告失败。
2.3 产品组合策略选择失误
按每种产品的销售增长率和销售市场份额，波士顿成长――份额矩阵将企业的产品分为四种类型，其中第一象限的产品相对市场份额和销售增长率都很高，被称为“明星”产品，这类产品具有较大的发展潜力，第二象限的产品被称为“现金牛”，因为它为企业带来了大量的现金收入。但市场增长率低，不应是企业的重点投资对象，第三象限是“问号”类产品，需要投入大量的资金和设备以提高市场份额，第四象限是“瘦狗”类产品，是企业应逐步放弃的产品。通过波士顿矩阵不难看出柯达公司的传统胶片业务就是“现金牛”，而早期研发出的数码相机就是“问号”类产品。胶片业务为企业创造了巨大的财富，是柯达公司前期成长发展的根本之所在，但是传统的胶片市场面临着来自数码产品的巨大威胁，柯达公司却仍然执着于胶片业务，希望坚持原有的盈利模式，将从胶片业务赚来的钱还是投资在胶片业务上，忽视了对“问号”类产品的投入。虽然率先研发出“明星”产品――数码相机，但对其却投资不足，未能实现“问号”类产品转化为“明星”类产品，进而由“明星”类产品向“现金牛”产品的成功转化路径，其结果是“金牛”业务发展成为了“瘦狗”业务，“明星”类业务也发展成为了“瘦狗”业务，遭受到数码产品的毁灭性打击。
2.4 高层领导保守多变
成功的企业家对企业发展起着十分重要的作用，苹果公司的再度崛起是与乔布斯的回归密不可分的，同样，柯达的发展也与其领导层密切相关，只不过其领导层产生了负面影响，主要表现在两个方面：其一是领导层有一种保守的基因，很显然的例子是当1975年柯达的工程师发明了数码相机时，其管理层的态度是“先不要让别人知道”，原因是胶片的利润还没有赚够，自认为胶片和数码市场还有一段相当长的共存期，结果当数码时代的风暴席卷全球时措手不及。曾经的柯达大中华区总裁陈志轩曾说，“想法可以激进，但做事最好还是谨慎些”。领导层过于保守的心态，使柯达转型延之又延，以致于错过了战略转型的最佳时机。其二就是随着柯达领导层不断更换，制定的发展战略没有得到有效地衔接。1993至1999年担任柯达CEO的乔治・费舍尔认为柯达核心优势在于成像，于是卖掉了化学业务，之后来自惠普公司的彭安东担任柯达CEO，一方面推动数码转型，另一方面大力发展数码打印业务，殊不知这是惠普的强项，柯达与其竞争并不占优势。不断变化的发展战略使柯达在转型路上不断徘徊，困难重重。
3 柯达公司破产的启示
柯达破产案虽然其独特性，但同时也反映出共性之处。事实上，并不仅仅柯达存在这些问题，国内很多企业也都不同程度的存在这些问题，比如联想并购IBM的PC业务是否明智尚无定论。柯达破产案例启示我们，在市场竞争日益激烈的今天，企业要想获得生存发展的立足空间和基业长青，必须深刻认识所处的竞争环境，时刻关注周围环境的变化并积极地、有效地予以回应。具体而言：
其一，企业应积极构建创新平台，并促进创新成果的转化。创新是时代发展的不竭动力，是企业生存和发展的力量之源。柯达的破产很大程度上源自于其过度的自满，自认为数码时代的到来尚需时日，哪知狂风骤雨降临之时应对已晚。柯达虽然重来没有停止创新的步伐，但是却缺乏将创新成果转化为经济效益的及时反应能力。它发明了数码相机，并为用户提供了在线发布和分享照片功能，却成就了facebook。因此，对于企业而言，不仅仅是要重视创新，加大科研投入，不断研发新产品和服务，同时还要积极促进创新效果的转化，重视产品的宣传和推广，吸引潜在消费群体，增加企业新的利润增长点，以更好地应对未知的变化。
其二，要正确认识市场，了解行业竞争环境，选择合适的发展战略，实现产业的顺利演变。当今时代变化无时不在、无处不在，如何在激烈的市场竞争中赢得一席之地，给企业带来了全新的挑战。企业要想生存并获得长远发展，就必须研究市场的变化趋势，认真研究自己的谋划策略。柯达之所以破产，就在于对市场没有做出正确的预期，低估了数码时代的到来速度，导致战略转型的失败。分析企业所处行业环境的有效工具之一就是波特・劳勒的五力模型，通过对供应商和顾客的讨价还价能力、新进入者和替代者的威胁以及现有行业竞争对手的抗衡，可以比较全面地了解企业的竞争环境。但从长远来看，从横向上了解企业所处的竞争环境是不够的，还需要从纵向上了解产业演变的规律。其中最为常用的是斯坦福研究院拟定的六项步骤法：即明确决策焦点、识别关键因素、分析外在驱动力量、选择不确定的轴向、发展情景逻辑、分析情景内容。通过横向和纵向的综合分析，企业就能更为全面地认识到自己所处的竞争环境，选择合适的产品组合策略，制定相宜的发展战略，从而为顺利地实现产业演变做好准备。
其三，重视企业文化建设，增强企业软实力。企业文化对企业的发展有着至关重要的作用，直接影响到企业员工的工作态度及行为。通过前面的分析得知柯达破产与其企业文化有一定关系，因为其领导层存在一种保守的基因，在公司内塑造了一种趋于保守的企业文化，对整个企业的发展方向产生了重大不利影响。因此，企业需要建立完善企业文化建设，增强企业软实力。企业软实力包括：文化力、形象力、整合力和创新力。要增强企业软实力有以下途径：首先要明晰企业愿景，打造卓越的企业文化。企业愿景是企业在未来一段时间内的发展目标，对员工的行为会产生重大影响，要充分发挥企业文化的导向作用，激励员工为实现企业目标而努力；其次要重视品牌形象建设，提高顾客忠诚度。柯达虽然破产，但其品牌价值并未完全丧失，如果充分利用好品牌的影响力，对于其复兴是有积极作用的；再次要加强资源整合，提高资源利用率。当今社会竞争日益激烈，更要求企业加强资源整合，发现自身优势所在，注重培养自己的核心竞争力；最后企业文化也要重视创新，比尔・盖茨说过“微软离过时只有十二个月”，苹果也正是因为乔布斯天才式的创造性思维，才不断开发出深受消费者青睐的产品，由此可见，创新是企业生存和发展的根基，是应对未知变化的必要武器，也是实现宏伟战略目标的必要手段。
4 结语
作为一家曾经辉煌的跨国企业，柯达的破产对我国企业如何在市场竞争日益激烈的今天获得长远、健康的发展具有重要的警示意义。当前我国很多企业在很多方面很存在很多不足，如自主创新能力还不够高，核心竞争力没有得到有效地维持和提高，企业文化与发展战略还需进一步结合等。我国企业应该积极汲取柯达公司的教训，深刻认识所处的竞争环境、选择合适的发展战略；积极构建创新平台、促进科研成果的转化；重视企业文化建设，增进员工对企业的认同度，增强企业软实力，促进员工和企业的共同发展。只有这样才能使企业在竞争的市场中获取优势地位。
参考文献
［1］金占明.战略管理�超竞争环境下的战略选择［M］.北京：清华大学出版社，2010.
［2］G・佩奇・韦斯特三世，查尔斯・E・班福德，栾玲.战略管理［M］.北京：中国人民大学出版社，2011.
［3］揭筱纹.战略管理:概论、案例与分析［M］.北京：清华大学出版社，2009.
摘 要：作为一家知名的跨国企业，柯达提交破产保护申请一事引起了业界和学者的广泛关注。探讨柯达公司破产的深层原因及启示对我国企业的发展具有重要借鉴意义。首先对柯达公司的发展历程进行了简要的介绍，进而从四个方面分析了柯达公司破产的主要原因，在此基础上提出对我国企业发展的建议。
关键词：柯达公司；破产重组；战略转型；启示
中图分类号：F74 文献标识码：A文章编号：1672�3198（2012）10�0067�02
1 柯达公司概述
柯达公司具有三百多年的历史，可谓源远流长。出生于1854年的乔治・伊士曼热衷摄影，为了使复杂的摄影过程变得简单，他于1880年发明了干版配方，并由此建立了伊士曼柯达公司。1889年由伊士曼柯达公司完全自主研发的第一卷商业透明卷装胶片投入市场，之后推出折叠便携式柯达相机，该相机如今被视为现代卷装胶片相机的鼻祖。柯达公司成立之后，开始大力推陈出新，使公司走上了飞速发展的快车道。柯达一方面收购其他企业增强自身实力，它先后收购了马萨诸塞州Peabody的一家明胶生产厂、德国斯图加特的Nagel相机公司和General Mills在公司的股份，另一方面不断加大研发投入，开发出一大批先进的产品，如1932年推出第一盘8毫米业余电影胶片、摄像机和投影仪，1937年推出第一台幻灯片投影仪，1961年推出第一部极为成功的KODAK CAROUSEL投影仪。在此期间，柯达从未停止创新的步伐，一心做大做强。随后柯达选择多元化发展战略，向其他行业进军。已愈100年历史的柯达此时盛极一时，公司销售额在1981年已经超过100亿美元。1986年伊士曼药品事业部成立宣示着柯达跨入保健行业，之后柯达又与法国药业公司Sanofi签定协议，建立合作关系，不断拓展业务范围。
但是日新月异的科技变化给柯达提出了全新的挑战，由于数码时代的到来以及来自日本、中国数码制造企业的威胁，柯达原有的胶片业务开始大幅萎缩，2003年柯达宣布实施战略转型，加大对数码产品的研发投入，但是仍然没有扭转其经营颓势，2011年，柯达股价跌幅超80%，公司市值十余年蒸发99%。2012年1月3日，因平均收盘价连续30个交易日位于1美元以下，柯达收到纽交所的退市警告。1月19日早间柯达提交了破产保护申请，此前该公司筹集新资金进行业务转型的努力宣告失败。
2 柯达公司破产原因分析
一个发展130多年拥有超过1万项专利，市值曾超过310亿美元，员工在巅峰时期曾超过14.5万人的巨无霸缘何承受股价暴跌、破产申请、专利拍卖、官司诉讼的重重打击，最终不得不面对申请破产保护的局面？本文认为，导致柯达公司破产的原因存在于四个方面：
2.1 战略转型步履蹒跚
企业战略转型主要有两个原因：一是被动的战略转型，即企业所处环境发生变化，包括来自供应商、顾客或者竞争对手的变化，需要适时调整战略以更好地应对市场的需求；二是主动的战略转型，即企业为了提升综合实力，促进战略目标更好更快的实现，而采取的一种积极的战略调整。柯达的战略转型事实上就是一种被动的战略转型，是面对来自日本数码相机进军美国市场争夺市场份额的强势挑战而不得不做出的战略调整。1975年，柯达的工程师史蒂夫・萨森（Steve Sasson）就已经成功发明了数码相机的原型机，但是当其向管理层展示时，得到的回答却是：“这个很漂亮，但不要让任何人知道”，长期以胶片为主要业务的柯达认为胶片市场仍然有很大的利润空间，数码市场和胶卷市场会存在一个共存期，一心希望把胶片市场的利润赚尽，同时数码相机对其已有的胶片业务确实也会产生巨大的打击，因此推迟了数码相机的研发和推广，但是这却不能阻止其竞争对手的发展步伐。1980年日本富士胶片就已经预测到数码市场的美好前景，并大力投资数码相机市场，之后，尼康、佳能纷纷进军数码市场，并且在数码市场上和富士一起占据强大的市场份额，数码时代的到来速度是柯达始料未及的，等到其梦醒悔悟，决心转身数码市场之时，却发现面对强大的竞争对手，已难以占据一席之地。
2.2 陷入多元经营陷阱
企业施行多元化战略主要是为了降低风险，获取整体规模优势和提高综合竞争力。为此，除了进一步研发完善已有产品提高已有顾客的忠诚度外，还有一种方式就是进军其他行业，吸引更多的潜在顾客，以获取更大的市场份额。多元化经营战略包括相关多元化经营和非相关多元化经营，相对而言，非相关多元化经营面临更大的风险，因为它需要企业投入更多的成本，巨人集团就是一个很显著的例子，因为巨人大厦导致整个集团倒闭。拥有百年基业的柯达公司当然也闲不住寂寞，在企业发展成熟之后开始实施非相关多元化经营的发展模式，先后成立了伊士曼化学公司和伊士曼药品事业部，之后又与法国领先药业公司Sanofi签定协议，拟在两个公司之间建立多个合资企业。但是多元化经营并没有为柯达带来全新的发展契机，反而给企业造成了财务危机。1994年由于债务危机的出现，柯达不得不剥离其非影像的保健业务，多元化经营宣告失败。
2.3 产品组合策略选择失误
按每种产品的销售增长率和销售市场份额，波士顿成长――份额矩阵将企业的产品分为四种类型，其中第一象限的产品相对市场份额和销售增长率都很高，被称为“明星”产品，这类产品具有较大的发展潜力，第二象限的产品被称为“现金牛”，因为它为企业带来了大量的现金收入。但市场增长率低，不应是企业的重点投资对象，第三象限是“问号”类产品，需要投入大量的资金和设备以提高市场份额，第四象限是“瘦狗”类产品，是企业应逐步放弃的产品。通过波士顿矩阵不难看出柯达公司的传统胶片业务就是“现金牛”，而早期研发出的数码相机就是“问号”类产品。胶片业务为企业创造了巨大的财富，是柯达公司前期成长发展的根本之所在，但是传统的胶片市场面临着来自数码产品的巨大威胁，柯达公司却仍然执着于胶片业务，希望坚持原有的盈利模式，将从胶片业务赚来的钱还是投资在胶片业务上，忽视了对“问号”类产品的投入。虽然率先研发出“明星”产品――数码相机，但对其却投资不足，未能实现“问号”类产品转化为“明星”类产品，进而由“明星”类产品向“现金牛”产品的成功转化路径，其结果是“金牛”业务发展成为了“瘦狗”业务，“明星”类业务也发展成为了“瘦狗”业务，遭受到数码产品的毁灭性打击。
2.4 高层领导保守多变
成功的企业家对企业发展起着十分重要的作用，苹果公司的再度崛起是与乔布斯的回归密不可分的，同样，柯达的发展也与其领导层密切相关，只不过其领导层产生了负面影响，主要表现在两个方面：其一是领导层有一种保守的基因，很显然的例子是当1975年柯达的工程师发明了数码相机时，其管理层的态度是“先不要让别人知道”，原因是胶片的利润还没有赚够，自认为胶片和数码市场还有一段相当长的共存期，结果当数码时代的风暴席卷全球时措手不及。曾经的柯达大中华区总裁陈志轩曾说，“想法可以激进，但做事最好还是谨慎些”。领导层过于保守的心态，使柯达转型延之又延，以致于错过了战略转型的最佳时机。其二就是随着柯达领导层不断更换，制定的发展战略没有得到有效地衔接。1993至1999年担任柯达CEO的乔治・费舍尔认为柯达核心优势在于成像，于是卖掉了化学业务，之后来自惠普公司的彭安东担任柯达CEO，一方面推动数码转型，另一方面大力发展数码打印业务，殊不知这是惠普的强项，柯达与其竞争并不占优势。不断变化的发展战略使柯达在转型路上不断徘徊，困难重重。
3 柯达公司破产的启示
柯达破产案虽然其独特性，但同时也反映出共性之处。事实上，并不仅仅柯达存在这些问题，国内很多企业也都不同程度的存在这些问题，比如联想并购IBM的PC业务是否明智尚无定论。柯达破产案例启示我们，在市场竞争日益激烈的今天，企业要想获得生存发展的立足空间和基业长青，必须深刻认识所处的竞争环境，时刻关注周围环境的变化并积极地、有效地予以回应。具体而言：
其一，企业应积极构建创新平台，并促进创新成果的转化。创新是时代发展的不竭动力，是企业生存和发展的力量之源。柯达的破产很大程度上源自于其过度的自满，自认为数码时代的到来尚需时日，哪知狂风骤雨降临之时应对已晚。柯达虽然重来没有停止创新的步伐，但是却缺乏将创新成果转化为经济效益的及时反应能力。它发明了数码相机，并为用户提供了在线发布和分享照片功能，却成就了facebook。因此，对于企业而言，不仅仅是要重视创新，加大科研投入，不断研发新产品和服务，同时还要积极促进创新效果的转化，重视产品的宣传和推广，吸引潜在消费群体，增加企业新的利润增长点，以更好地应对未知的变化。
其二，要正确认识市场，了解行业竞争环境，选择合适的发展战略，实现产业的顺利演变。当今时代变化无时不在、无处不在，如何在激烈的市场竞争中赢得一席之地，给企业带来了全新的挑战。企业要想生存并获得长远发展，就必须研究市场的变化趋势，认真研究自己的谋划策略。柯达之所以破产，就在于对市场没有做出正确的预期，低估了数码时代的到来速度，导致战略转型的失败。分析企业所处行业环境的有效工具之一就是波特・劳勒的五力模型，通过对供应商和顾客的讨价还价能力、新进入者和替代者的威胁以及现有行业竞争对手的抗衡，可以比较全面地了解企业的竞争环境。但从长远来看，从横向上了解企业所处的竞争环境是不够的，还需要从纵向上了解产业演变的规律。其中最为常用的是斯坦福研究院拟定的六项步骤法：即明确决策焦点、识别关键因素、分析外在驱动力量、选择不确定的轴向、发展情景逻辑、分析情景内容。通过横向和纵向的综合分析，企业就能更为全面地认识到自己所处的竞争环境，选择合适的产品组合策略，制定相宜的发展战略，从而为顺利地实现产业演变做好准备。
其三，重视企业文化建设，增强企业软实力。企业文化对企业的发展有着至关重要的作用，直接影响到企业员工的工作态度及行为。通过前面的分析得知柯达破产与其企业文化有一定关系，因为其领导层存在一种保守的基因，在公司内塑造了一种趋于保守的企业文化，对整个企业的发展方向产生了重大不利影响。因此，企业需要建立完善企业文化建设，增强企业软实力。企业软实力包括：文化力、形象力、整合力和创新力。要增强企业软实力有以下途径：首先要明晰企业愿景，打造卓越的企业文化。企业愿景是企业在未来一段时间内的发展目标，对员工的行为会产生重大影响，要充分发挥企业文化的导向作用，激励员工为实现企业目标而努力；其次要重视品牌形象建设，提高顾客忠诚度。柯达虽然破产，但其品牌价值并未完全丧失，如果充分利用好品牌的影响力，对于其复兴是有积极作用的；再次要加强资源整合，提高资源利用率。当今社会竞争日益激烈，更要求企业加强资源整合，发现自身优势所在，注重培养自己的核心竞争力；最后企业文化也要重视创新，比尔・盖茨说过“微软离过时只有十二个月”，苹果也正是因为乔布斯天才式的创造性思维，才不断开发出深受消费者青睐的产品，由此可见，创新是企业生存和发展的根基，是应对未知变化的必要武器，也是实现宏伟战略目标的必要手段。
4 结语
作为一家曾经辉煌的跨国企业，柯达的破产对我国企业如何在市场竞争日益激烈的今天获得长远、健康的发展具有重要的警示意义。当前我国很多企业在很多方面很存在很多不足，如自主创新能力还不够高，核心竞争力没有得到有效地维持和提高，企业文化与发展战略还需进一步结合等。我国企业应该积极汲取柯达公司的教训，深刻认识所处的竞争环境、选择合适的发展战略；积极构建创新平台、促进科研成果的转化；重视企业文化建设，增进员工对企业的认同度，增强企业软实力，促进员工和企业的共同发展。只有这样才能使企业在竞争的市场中获取优势地位。
参考文献
［1］金占明.战略管理�超竞争环境下的战略选择［M］.北京：清华大学出版社，2010.
［2］G・佩奇・韦斯特三世，查尔斯・E・班福德，栾玲.战略管理［M］.北京：中国人民大学出版社，2011.
［3］揭筱纹.战略管理:概论、案例与分析［M］.北京：清华大学出版社，2009.