战略绩效体系运作实践
（节选自王小刚老师《战略绩效管理最佳实践》）
5.3 战略绩效管理运作实践（二）：绩效实施
绩效实施是一个持续的沟通与辅导过程，主管在跟员工沟通中需要注意沟通目的、沟通方式、收集信息等。
沟通目的
有助于绩效计划的调整；
使员工了解更多的信息；
主管能够了解绩效实施过程的困难、障碍等。
沟通方式
正式方式：会议、书面报告、正式会谈；
书面报告：工作日志、周报、月报、季报等；
正式会谈：
非正式方式：走动管理、开放式办公、聚会、郊游等。
收集信息
观察法：主管直接观察下属员工的表现并纪录；
工作日记法：员工对某些工作目标的完成进行纪录；
他人反馈法：通过下属员工服务或具有工作关系的对象了解绩效实施情况。
绩效实施误区
计划和考核是上级主管的事情，或是人力资源部的事情；
重要的是绩效计划和绩效考核，绩效实施仅是员工自己的事情；
绩效实施就是监督、检查，时刻关注员工的工作过程；
花时间纪录是一种浪费。
绩效实施过程是主管不断指导下属的过程
1、日常指导的意义
作为主管，指导下属员工是日常工作中最重要的职责之一，而且指导必须是经常性的而非一定要等到有问题发生的时候才开始进行指导。通过经常不断的指导能确保员工从一开始就能把工作做正确，这样可以省去大量花在等问题产生以后再去解决的时间。同时还能确保员工的工作结果符合企业的利益和客户的期望。
2、日常指导的类型
日常指导可以分为以下三类：
具体指示型：对于那些对完成工作所需的知识及能力较缺乏的员工，常常需要给予较具体指示型的指导，将做事的方式分成一步一步的步骤传授并跟踪完成情况。
方向引导型：对那些具有完成工作的相关知识及技能但偶尔遇到特定的情况不知所措的员工给予适当的点拨及大方向指引。
鼓励型：对那些具有较完善的知识及专业化技能的人员给予一些鼓励或建议，以达到更好的效果。
3、日常指导的时机
一般有如下几种情况发生时，需要上级主管进行日常指导：
当员工希望上级主管对某种情状发表意见时，如员工向上级请教问题时，以及向上级征询对某个新想法的看法时。
当员工希望上级解决某个问题时，尤其是出现在工作领域中的问题。
当上级发现一个需要采取改进措施的机会时，如改进做法、
优化流程等。
当员工通过培训掌握了新的技能，而上级希望鼓励他们运用于实际工作中时。
4、日常指导的内容
作为主管，身上会承担很多的责任，因而并不会有时间去跟踪并指导每位下属员工的每一次具体发生的问题或每个要改进的方面。把精力放在那些对完成关键绩效指标或已制定的工作目标所需的能力的指导上，这样就使上级的时间能有效地应用在员工能取得业绩的关键方面，最大限度地提高下属员工的绩效。
上级主管经常忽视了员工“怎么做”，而只是注重最后的绩效结果。这样会导致部分下属员工用影响企业整体利益的方式去完成结果。例如：只顾自己的目标而影响他人或某些行为加剧了部门与部门之间的冲突（或者平行岗位之间的冲突）等。在工作中如果主管能够注意对下属工作方法的指导就会避免类似的问题发生。另外，如果主管对做事的方式加以指导，员工今后会自己独立地运用这种方式去服务于其他场景或解决其他的问题。
有效的指导须平衡“问”与“告诉”两者之间的量的关系。大量研究证明询问信息，想法，建议等。比仅仅告诉他人怎么做要有效得多。当主管用“问”的方式时，下属需自己去思考解决问题的方法。如果主管不重视或认真倾听下属的想法或感觉，下属人员会对你告诉他应做什么或应改什么持有反感。所以在指导中多用“问”的方式对下属日后真正在行动上落实改进的方案较为有效。当然，主管在某些场合还是要用“告诉”的方式。当要提供一些下属人员所缺乏的资讯。由于主管在行业中的工作资历与所积累的经验，会有一些下属员工所不具备的想法和信息，主管可能要告诉他们以便让他们在具备这些信息的基础上用自己的思考来处理这些信息以推导解决问题的方法。
5、绩效指导日常指导的步骤
步骤一：强调此次指导的目的和重要性
用一种积极的方式来开始指导，强调下属员工的想法对此次讨论的意义。描述一下将要讨论的具体内容以及你为什么要讨论此项问题。
步骤二：询问具体情况
利用此机会更多地收集到真实的情况。收集的情况越具体真实，提供的指导也就越有效。主管可以用开放式问题来收集具体的信息，征求下属对此问题的认识及想法。最后总结一下自身的理解以确认已对所有事实有清楚了解。
步骤三：商议期望达到的结果
在确认事实的基础上开始商议期望达到的结果是什么。可能是下属需有更多的投入，改进沟通技能、或减少迟到等，确保这些理想的结果与完成已计划的绩效指标或工作目
标紧密相关。双方对最终想获得的结果，有一个共同的认识是至关重要的。因为如果双方对想达到的结果意见不一致就会对为达到结果所采取的有效工作方式产生分歧。最终完成目标的是下属人员本人。
步骤四：讨论可采用的解决问题的方法
在对理想结果取得一致认可的基础上，开始讨论用什么样的方法来达到目标。这是指导的最终关键，可以通过询问“那你将采用什么方法来处理……?”、“如果……你将怎么办？”、“如果……你将怎么说？”等问题进行讨论。
当有几种解决问题的方法时，开诚布公地讨论每种方法的利弊，尽量多地采用下属人员本人提出的方案，双方认可为达到理想的目标应采取的步骤和方法，确认双方都理解了将要采取的方法及步骤。
步骤五：设定下次讨论时间
在结束讨论之前指定一个下次讨论的时间。以让下属员工感觉到上级主管始终关注他/她这方面的改进情况。
战略绩效体系运作实践
（节选自王小刚老师《战略绩效管理最佳实践》）
5.3 战略绩效管理运作实践（二）：绩效实施
绩效实施是一个持续的沟通与辅导过程，主管在跟员工沟通中需要注意沟通目的、沟通方式、收集信息等。
沟通目的
有助于绩效计划的调整；
使员工了解更多的信息；
主管能够了解绩效实施过程的困难、障碍等。
沟通方式
正式方式：会议、书面报告、正式会谈；
书面报告：工作日志、周报、月报、季报等；
正式会谈：
非正式方式：走动管理、开放式办公、聚会、郊游等。
收集信息
观察法：主管直接观察下属员工的表现并纪录；
工作日记法：员工对某些工作目标的完成进行纪录；
他人反馈法：通过下属员工服务或具有工作关系的对象了解绩效实施情况。
绩效实施误区
计划和考核是上级主管的事情，或是人力资源部的事情；
重要的是绩效计划和绩效考核，绩效实施仅是员工自己的事情；
绩效实施就是监督、检查，时刻关注员工的工作过程；
花时间纪录是一种浪费。
绩效实施过程是主管不断指导下属的过程
1、日常指导的意义
作为主管，指导下属员工是日常工作中最重要的职责之一，而且指导必须是经常性的而非一定要等到有问题发生的时候才开始进行指导。通过经常不断的指导能确保员工从一开始就能把工作做正确，这样可以省去大量花在等问题产生以后再去解决的时间。同时还能确保员工的工作结果符合企业的利益和客户的期望。
2、日常指导的类型
日常指导可以分为以下三类：
具体指示型：对于那些对完成工作所需的知识及能力较缺乏的员工，常常需要给予较具体指示型的指导，将做事的方式分成一步一步的步骤传授并跟踪完成情况。
方向引导型：对那些具有完成工作的相关知识及技能但偶尔遇到特定的情况不知所措的员工给予适当的点拨及大方向指引。
鼓励型：对那些具有较完善的知识及专业化技能的人员给予一些鼓励或建议，以达到更好的效果。
3、日常指导的时机
一般有如下几种情况发生时，需要上级主管进行日常指导：
当员工希望上级主管对某种情状发表意见时，如员工向上级请教问题时，以及向上级征询对某个新想法的看法时。
当员工希望上级解决某个问题时，尤其是出现在工作领域中的问题。
当上级发现一个需要采取改进措施的机会时，如改进做法、
优化流程等。
当员工通过培训掌握了新的技能，而上级希望鼓励他们运用于实际工作中时。
4、日常指导的内容
作为主管，身上会承担很多的责任，因而并不会有时间去跟踪并指导每位下属员工的每一次具体发生的问题或每个要改进的方面。把精力放在那些对完成关键绩效指标或已制定的工作目标所需的能力的指导上，这样就使上级的时间能有效地应用在员工能取得业绩的关键方面，最大限度地提高下属员工的绩效。
上级主管经常忽视了员工“怎么做”，而只是注重最后的绩效结果。这样会导致部分下属员工用影响企业整体利益的方式去完成结果。例如：只顾自己的目标而影响他人或某些行为加剧了部门与部门之间的冲突（或者平行岗位之间的冲突）等。在工作中如果主管能够注意对下属工作方法的指导就会避免类似的问题发生。另外，如果主管对做事的方式加以指导，员工今后会自己独立地运用这种方式去服务于其他场景或解决其他的问题。
有效的指导须平衡“问”与“告诉”两者之间的量的关系。大量研究证明询问信息，想法，建议等。比仅仅告诉他人怎么做要有效得多。当主管用“问”的方式时，下属需自己去思考解决问题的方法。如果主管不重视或认真倾听下属的想法或感觉，下属人员会对你告诉他应做什么或应改什么持有反感。所以在指导中多用“问”的方式对下属日后真正在行动上落实改进的方案较为有效。当然，主管在某些场合还是要用“告诉”的方式。当要提供一些下属人员所缺乏的资讯。由于主管在行业中的工作资历与所积累的经验，会有一些下属员工所不具备的想法和信息，主管可能要告诉他们以便让他们在具备这些信息的基础上用自己的思考来处理这些信息以推导解决问题的方法。
5、绩效指导日常指导的步骤
步骤一：强调此次指导的目的和重要性
用一种积极的方式来开始指导，强调下属员工的想法对此次讨论的意义。描述一下将要讨论的具体内容以及你为什么要讨论此项问题。
步骤二：询问具体情况
利用此机会更多地收集到真实的情况。收集的情况越具体真实，提供的指导也就越有效。主管可以用开放式问题来收集具体的信息，征求下属对此问题的认识及想法。最后总结一下自身的理解以确认已对所有事实有清楚了解。
步骤三：商议期望达到的结果
在确认事实的基础上开始商议期望达到的结果是什么。可能是下属需有更多的投入，改进沟通技能、或减少迟到等，确保这些理想的结果与完成已计划的绩效指标或工作目
标紧密相关。双方对最终想获得的结果，有一个共同的认识是至关重要的。因为如果双方对想达到的结果意见不一致就会对为达到结果所采取的有效工作方式产生分歧。最终完成目标的是下属人员本人。
步骤四：讨论可采用的解决问题的方法
在对理想结果取得一致认可的基础上，开始讨论用什么样的方法来达到目标。这是指导的最终关键，可以通过询问“那你将采用什么方法来处理……?”、“如果……你将怎么办？”、“如果……你将怎么说？”等问题进行讨论。
当有几种解决问题的方法时，开诚布公地讨论每种方法的利弊，尽量多地采用下属人员本人提出的方案，双方认可为达到理想的目标应采取的步骤和方法，确认双方都理解了将要采取的方法及步骤。
步骤五：设定下次讨论时间
在结束讨论之前指定一个下次讨论的时间。以让下属员工感觉到上级主管始终关注他/她这方面的改进情况。